陳邦：下一個十年，愛爾眼科的瓶頸與突破
正文如下：
進入2019年，伴隨業績的持續增長，愛爾眼科的股價再次大幅跑贏創業板指、滬深300指數，市值從年初的627億元增長到當前的950多億元，期間公司還實施了現金分紅 4.77億元。今年正值愛爾眼科上市10周年，作為一直以來的行業龍頭股和創業板白馬股，愛爾眼科從上市之初的69億元市值一路靠近千億平臺，未來發展空間還有多大？面臨哪些發展瓶頸？醫?？刭M對公司有什么影響？下一步國際化發展有何計劃？并購基金埋伏了多少“底牌”……都成為市場關注的焦點。帶著這些問題，筆者近日與愛爾眼科管理層進行了交流。
一、中國眼科增長的驅動因素是什么，愛爾眼科新時期的發展目標如何？
陳邦董事長：可以簡要概括為四點：天時、地利、政通、人和。
所謂“天時”：是指青少年近視的低齡化、高發化，以及人口老齡化帶來的白內障、眼底病等年齡相關性眼病快速增長。與此同時，屈光手術的安全性和有效性也隨時間延伸得到更充分的驗證，接受度逐年提高。手機時代和老齡化社會，為中國眼科行業發展帶來了長期紅利。
所謂“地利”：是指中國有14億人口和龐大的中產階層，其眼健康意識覺醒所產生的市場容量和消費升級不可低估。坦白地說，即使作為業內人士，十年前也沒有預見到公司一些較為成熟的醫院在同城開設分院的情況下，目前單體醫院仍然保持著15%甚至20%以上的增長，比如省會醫院中，2018年武漢愛爾收入4.66億，長沙愛爾收入3.42億，成都愛爾3.13億，沈陽愛爾3.46億，地級市也陸續實現過億，超出了當年設立時的進度。
所謂“政通”：是指每年中央政府和地方政府都會出臺一些推動促進社會辦醫的政策措施，非公醫療的競爭環境總體上越來越優化，越來越公平。日前國家衛建委等十部委聯合出臺了《促進社會辦醫健康發展的意見》，此前國家專門出臺了《“十三五”眼健康規劃》。去年最高領導人要求加強青少年近視防控，各省區教育衛生相關部門陸續出臺了具體措施，為醫院進校園創造了有利條件。這些措施都抓到了關鍵和要害，為行業的發展創造更大的空間。
所謂“人和”：是指愛爾眼科的自身狀態，一方面通過打造臨床、教學、科研的一體化平臺，形成了聚攏杰出頂尖人才、培養優秀梯隊人才的生態環境，另一方面通過實施短、中、長相結合的綜合激勵機制，形成了中國醫院行業最具競爭力的激勵體系，把醫生群體推進到從員工到股東的新時代，從而能夠讓醫療人才和管理人才源源不斷并且愛崗敬業，從根本上保障了分級連鎖體系的成功復制，由此逐步形成患者至上的愛爾理念和共創共享共贏的愛爾文化，成為無形的競爭力。
愛爾眼科在新時期的戰略目標是建設眼健康生態圈，分為連鎖醫院網絡生態(旗艦、省會、地市、縣市醫院體系)、眼健康“互聯網”生態(線上線下一體)、國際化生態(國外領先眼科醫院的收購或合作，引進一流眼科資源)、科技創新生態（包括上游產業鏈）、醫療金融生態(如嫁接保險)等等。通過近幾年的布局，我們在各生態上已經取得不同程度的進展，努力把航道拓寬，把基礎做穩，把空間做大。
二、愛爾眼科發展面臨的主要瓶頸或風險是什么？怎樣突破？
陳邦董事長：公司在發展過程中，最大的瓶頸是看不見瓶頸。過去如此，將來也是如此。相對于過去，愛爾眼科取得了較大增長，有利的條件越來越多；但相對于巨大的市場空間和公司的戰略愿景，公司目前還只是個“少年”。公司管理層對此十分清醒，永遠不會高枕無憂。
今后十年，是愛爾眼科由做大到做強的升級換擋期，是數量增長和質量提升的協調發展期，必須形成更敏銳的預見能力、更高效的管理體系、更深厚的發展儲備、更完善的風險控制，通過各種戰略舉措，不斷擴大“瓶頸”的“直徑”。
第一、醫療風險控制。風險有各種類型，其中醫療風險是公司面對的最直接、最顯性的風險。一直以來，公司視醫療責任風險為生命線，以如履薄冰的心態，不斷完善醫療質量控制體系，切實落實各項規范制度，持續增強全流程防控能力，因此始終保持良好的醫療質量，由此形成了滿意的社會口碑。公司持續完善危機應對機制，形成了不同層次的應對方案。同時，公司始終保持底線思維，從2007年開始購買醫療責任保險，確保即使出險也不會對公司造成重大損失。
第二、集團管理水平。公司在全國以及全球的布局逐步擴大、加深，業務量、員工數量持續增長，管理理念和方法必須與時俱進，以持續提高公司運轉的效率和資源共享的效率，防止“大企業病”的出現。比如，公司由大區化管理向省區化管理的轉變，使得投資決策更接地氣，更加符合各省、市的實際情況，是近年來醫院網絡快速增長的制度創新。比如，通過學術委員會、?？剖聵I部和省區管委會的三維指導體系，分別從醫療技術、經營效率和總體運營三個維度保障各級醫院的健康發展。再如，公司通過升級總部信息中心，在日常管理、醫療大數據開發、CRM、服務產品開發推廣等方面不斷升級。相對于醫療風險，管理風險是隱性的、不易察覺的，公司經常自我檢視，比如一個文件或制度從制定到落實，實施效果是否保持良好的水平？如果不是，需要檢查原因，及時完善，包括聘請專業咨詢機構提供第三方建議，或者學習國內外優秀企業的先進做法。
第三、醫療人才培養。隨著醫療網絡的擴大，醫療人才的需求持續增加，公司對醫療人才的水平也不斷提高要求。公司通過建立學術委員會、眼科學院、研究所、臨床培訓中心等平臺，通過與國內外頂尖眼科機構的長期合作，逐步形成了很好的人才“小氣候”，成為中國最領先的人才高地之一。目前，公司眼科醫生數量達4400名，約占全國的八分之一，其中包括大量全國著名的專家教授和領軍人才。未來愛爾眼科將以更大的強度，使之由“樹林”變成“森林”，人才培養的基礎會越來越廣闊、扎實。
第四、管理人才儲備。醫療人才決定了醫院的技術水平，管理人才決定了醫院的經營效率。愛爾眼科始終堅持管理人才內部培養為主，在實戰中鍛煉，以完整的傳遞公司的文化、理念、制度，實現拷貝不走樣，“動作”不變形。公司成立了愛爾管理大學，形成了“光子計劃”、管理培訓生、博才班、周末大講堂等培訓模式，讓優秀的管理人才或復合型人才源源不斷。公司鼓勵各單元管理創新，注重成功經驗分享和推廣，降低了新醫院的學習成本。多年來的實踐表明，基于平臺的支撐和積極的引導，大量基層普通員工可以培養成為優秀人才。
愛爾眼科自誕生以來，就是不斷突破瓶頸的過程，新瓶頸在發展中產生，只能通過新發展來解決。公司管理層不斷提高集團和各級醫院的對標，保持良好的創新意識和進取狀態。
三、如何看待醫?？刭M對公司的影響？
董秘吳士君：醫?？刭M對醫院行業產生的影響，表現為藥品帶量采購和嚴管高值耗材，需要具體分析短期影響和長期影響，局部影響和整體影響。總體而言，對于眼科行業發展長期是有利的，短期會促進分化。
首先，隨著中央和地方政府的持續增加投入，醫?？傤~每年在持續增長！只是相對于快速增長的需求，醫?？傤~增長速度顯得供不應求。但衛生健康涉及到百姓民生，關系到群眾的幸福感和獲得感，未來政府投入的力度將不斷增強。
其次，醫?？刭M的實質是優化結構，通過控制高值藥品、耗材的不合理支出、浪費型支出，將有更多的醫保資金用于診斷和手術以體現醫療的內在合理價值，逐步徹底改變以藥養醫的沉疴痼疾。眼科行業以診療和手術收入為主，藥品占比較低（比如愛爾的藥品收入約占總收入的11%），眼科行業總體上將從中受益。從公司旗下部分醫院的測算來看，診療、手術費的增加額大于藥耗品降價的降低額。當前以優化醫保結構為目的的“醫?？刭M”只是局部性、短期的影響，全國總體情況良好，長期發展將更加合理、更可持續。
第三，部分地區的醫?？刭M影響了白內障篩查活動，對老年患者就醫造成不便，低端白內障手術以及門診量增速產生了階段性影響。但白內障復明手術是一項民心工程，是“健康中國”戰略的重要組成部分，長期只會不斷加強，不會被削弱。中國的每百萬人白內障手術率只有歐美日等發達國家的四分之一到五分之一，而中國人口則超過歐美日人口的總和。隨著中國逐步進入老齡化社會，人均壽命越來越長（2020年、2030年人均預期壽命分別達到77.3歲和79歲），對視覺質量和中高端手術的要求越來越高，量價齊升必然是長期趨勢。借用倉央嘉措的詞：你現在做/或不做/需求就在那里/只增不減。
第四，公司已經形成了各亞?？茀f同發展、非醫保與醫保項目協調發展的局面，醫保收入約占公司總收入的四分之一左右，其他業務的快速增長在很大程度上克服了白內障的短期影響。去年，愛爾眼科旗下醫院開展的白內障手術量已經達到全國的11%，品牌影響力持續顯著。針對當前這種情況，公司積極創新突破，一方面持續科普宣傳，以良好的口碑吸引更多的患者；另一方面，打造“煥晶”優質技術服務品牌，提高高端手術的占比，轉型的成效不斷擴大。
第五，以藥品帶量采購并擴面推廣為標志的醫?？刭M，將從根本上切斷紅包、回扣等灰色收入潛規則的存在基礎，深刻改變公立醫院醫生的收入模式，推動優秀醫療人才流動。可以預見，今后優秀醫生“孔雀東南飛”的現象將越來越多，而落腳點將是品牌形象良好、醫療行為規范、醫教研一體化的好平臺。
第六， 考驗未必是壞事，有助于推動行業升級、提質創新。眼科行業進入比品牌、比實力、比耐力的階段，各地大量眼科醫院主要依靠白內障業務，醫?？刭M對其生存發展造成了較大制約，因此行業并購的機遇越來越近，這對于頭部領先的機構無疑是戰略機遇。
越過山丘，會看到更美的風景。
四、公司在國內發展良好，為什么還要國際化并購？
陳邦董事長：愛爾此前及今后幾年的國際化的主要目的是為了國內市場，主要精力還是潛力巨大的中國市場。歐美等發達國家或地區在醫療技術、管理、服務等方面具有諸多可取、可學、可用之處，愛爾需要有全球的視野，通過國際化“洋為中用”，推動國內眼科市場發展，加快發展高端服務，形成多層次的醫療供給體系。
公司海內外網絡的協同效應逐步發揮，醫生團隊無縫對接，包括服務體系、戰略規劃、人力資源、財務管理等方面都在加快融合并衍生創新。比如2018年，歐洲愛爾營業收入增長10%，利潤增長大幅超過并購之前的增速，網點增加至84家。通過不斷雙向對流，讓愛爾的創業激情和成功經驗推廣到海外項目去，同時逐步把歐美一些先進醫療技術和服務體系移植到中國，如老花手術、高端手術等。
愛爾眼科的全球化是有計劃、有步驟的，可以分為兩個階段：第一階段是愛爾眼科共享全球眼科智慧，側重點是向內流動；第二階段是向全球分享愛爾眼科智慧，均衡地雙向對流。
五、愛爾產業并購基金的運行情況和退出計劃？
李力總裁：設立產業基金的目的是：抓住眼科行業的發展機遇，盡快完善醫院網絡布局，同時讓上市公司輕裝前進、規避前期各類風險，因此是一種為實現戰略目標而采取的戰術行為，有效放大了投資能力，保護了投資者利益，詳細說明可參見相關公告。
公司自2014年設立首只基金以來，陸續設立的多只基金進展順利，得益于愛爾眼科的品牌授權和統一的醫療標準、服務標準助推，各基金的投資、并購運轉良好，目前儲備了約250家醫院和門診部，公司手里的“好牌”越來越多，贏得了戰略先機，實現了預期目的。
公司將根據保持長期穩定持續增長的目標，未來分批收購這些項目，收購方式包括現金、發行股份或兩者組合。定價以公允性為基礎，以上市公司利益最大化為原則，這在2017年定增過程中已有所體現。
在基金設立階段、運行階段和退出階段，公司嚴格、規范執行相關規則。控股股東、董監高均不參與任何基金的出資，從根本上避免與上市公司的利益沖突，公司2017年定增時已經充分穿透披露了基金的出資結構及相關信息，這是定增得以順利通過證監會審核的重要原因。愛爾眼科兩位創始人直接、間接合計持有上市公司約六成的股份，而上市公司的高成長性使之長期保持較高的市盈率，創始人始終全力支持上市公司加快發展，未來會推出大力度的舉措。
從長遠看，產業基金模式是階段性的、過渡性的。由于基金的總成本比上市公司自建要高一些，隨著上市公司自身的盈利能力和承載能力持續提高，上市公司自建的醫院會逐步增多。預計再過五六年，基金投資的醫院陸續裝入上市公司后，產業基金模式就慢慢退出舞臺了。