朱玉國：實現中小銀行高質量發展需破解五大問題
解決客戶體驗好不好的問題
富國銀行有一句流傳甚廣的話，銀行只有三項工作，留住老客戶、開拓新客戶以及管控二者之間的風險，可見客戶是企業發展的源泉。當前，身處新金融時代，銀行客戶的選擇極大豐富，糟糕的服務體驗造成的客戶和資金流失可能只在轉瞬之間。對銀行而言，客戶體驗不再是無關痛癢的投訴，而可能是真真切切的客戶、資金、業務流失和品牌受損的切膚之痛。中小銀行必須真正踐行“以客戶為中心”，形成全渠道、全流程、全旅程的良好客戶體驗，在客戶體驗上形成差異化的競爭優勢。
形成以客戶為中心的經營機制?！耙钥蛻魹橹行摹比魶]有細化的、可執行的制度體系，不能匹配科學的績效考核機制，就無法落地變成員工自覺的遵循和持續行動。當前，中小銀行應著力在制度建設上下功夫，推動考核體系從以業績指標和賬戶為中心逐步轉向以客戶為中心，通過客戶價值分析、客戶業績關系認領、客戶分類考核及維護和客戶價值挖掘，強化價值引導、制度約束和績效激勵，逐步形成以客戶為中心、聚焦客戶、經營客戶的意識，真正讓員工做到“面向客戶，背對領導”。
構建全渠道、移動優先的服務體系。中國零售銀行客戶滿意度調查顯示，客戶使用某銀行渠道越多，對銀行滿意度就越高，黏性也就更強。為適應客戶存、貸、花一體化的需求，增強客戶黏度，銀行需要提供全渠道、一體化、體驗良好的金融服務。其中要義在于，要讓客戶享受到全渠道高度統一的服務體驗和品牌印象，實現渠道之間的無縫連接和高效切換，同時針對不同客群構建差異化的渠道策略。同時，還應堅持移動優先戰略，逐步讓移動端成為獲客主渠道，提升線上渠道跨線協同、跨線獲客能力，圍繞App整合客戶的存貸款、現金管理、財富管理等需求，進而反哺線下網點，實現“線下+App+場景”的立體架構，形成空地一體、空地一致的競爭優勢，實現從單渠道到多渠道再到跨渠道的轉變。
完善客戶畫像，提升客戶洞察，建立分層服務、分層管理的精準服務機制。當前，中小銀行要提升客戶管理水平，必須加快建設ECIF系統，從根本上解決客戶信息分散、重復和不一致的狀況；升級和運用好財富管理系統，強化大數據支撐下的統計分析、業務模型和實時分析、決策等功能，提升對顧問式銷售和專業化理財服務的支撐能力；完善對公知識圖譜，做好內外部信息源的整合分析，強化在客戶營銷、存量客戶維護和風險預警方面的功能；定期進行客戶滿意度調查，對客戶體驗進行量化管理，構建衡量指標體系，確立數據的積累、分析、反饋和改進機制，實現客戶體驗的持續優化；依靠營銷、運營、科技、客服等部門以及分支行的協同作戰，探索組建跨條線、跨部門的客戶體驗優化團隊。
推進以人工智能、生物識別、云平臺、大數據等為支撐的智能和智慧服務。要加快對線下網點的智能化改造，全面運用智能機器人、VTM、自助回單打印、大額存取款機等智能服務設施，引入人臉識別、語音識別等技術手段，擴展智能服務場景，實現常規線下業務的有效分流；在線上要充分利用人工智能、大數據、區塊鏈、云計算等金融科技，不斷優化業務流程與服務體驗，實現將銀行裝進口袋的目標，打造“綜合化、場景化、智能化、個性化”金融新零售模式。
從現實選擇看，隨著監管日益嚴格規范，地方融資平臺清理，政府舉債逐步轉型，資管新規落地，平臺類、政務類、非標類業務大幅收縮、出清已成現實，留給銀行的只有回歸本源、扎根地方、服務實體、鑄造特色的高質量發展之路。
持續深耕本土，做區域市場的主辦銀行。加快從政務平臺金融向政務行業金融轉變，做服務地方的綜合金融服務提供商。要做實政務民生金融服務體系，推動教育、醫院、水電煤氣、污水處理、城市垃圾處理、水利建設、國土整理等重點領域業務的快速增長；要堅持化解政府債務和支持合理融資并舉，助力地方經濟和平臺公司轉型升級。協助地方政府和平臺公司理清存量債務，確定科學償債計劃，通過并購、借新還舊、展期等多種方式逐步化解存量債務；強化金融科技賦能，推進智慧政務、智慧園區、智慧城市系統建設，打通各類應用場景，為地方政府提供綜合化解決方案，實現智慧金融與城市發展、百姓生活的深度融合；全面服務政府招商由政策招商向資本招商轉變，適度參與政府各類基建類、股權類和產業類引導基金的建設，支持地方優勢和特色產業發展。
拓展產業金融，做最懂產業的專業銀行。當前，從中央到地方都在抓產業升級，著力推動產業鏈、產業集群發展。中小銀行要順勢而為，大力拓展產業金融，實現由主要服務單個企業向服務產業集群、產業鏈轉變，推動批量獲客和集群開發，構建立足于產業鏈的大金融和鏈金融，成為區域市場和細分行業的專家，打造最懂地方產業、最能提供綜合和精準服務的專業銀行。一是瞄準新興及優勢產業鏈，通過掛圖作戰、精準營銷，圍繞核心、龍頭企業做深做透，強化對上下游的滲透和服務。二是大力發展科技金融、綠色金融，通過專業專營和產品創新做出特色，圍繞環保園區、大型綠色企業、綠色項目政府融資平臺、綠色項目運營、綠色裝備制造、節能企業等客戶群體，拓展產業基金、資產證券化、投貸聯動、供應鏈金融、合同能源管理貸款、排污權抵押貸款等業務。三是前瞻布局和著力支持區域市場的新興產業鏈，形成一站式的系統解決方案，指導下轄機構拓展產業鏈上下游客戶，夯實中小微基礎客戶群體。四是大力拓展應收賬款質押業務和政府訂單融資業務，積極營銷核心企業，對接中征應收賬款融資平臺，通過核心企業尋找供應商，批量拓客應收賬款業務。
深耕本土企業，做服務中小的貼心銀行。一是堅持“專注+專業”的發展方向。通過區域深耕、產業深耕和龍頭企業深耕，最大限度挖掘客戶價值，增強客戶黏性；依靠專業團隊、創新產品，為小微企業提供差異化服務，做到既有批量化、線上化的普惠型服務，又有定制化、一站式的綜合金融服務，滿足不同類型小微企業的金融需求。二是堅持“線上+線下”的發展路徑。打造專業的客戶經理團隊，通過市場、協會、園區、核心企業引流，加快線上審批、授信效率，推動線上線下高效互補、聯動發展，實現客戶量和業務量的突破。三是堅持“傳統銀行+交易銀行”的融合模式。全面夯實交易銀行發展基礎，整合分散的職能、產品、渠道和資源，按照線上化、數據化、智能化要求推出創新產品，圍繞客戶需求提供全流程、全嵌入式服務，通過服務場景打造實現產品與客戶需求的精準對接。四是確保實現“五個精準”，推進精準設計、精準營銷、精準服務、精準支撐和精準管理，做實園區金融，將“1+N現的營銷和服務模式持續推向深入。
面對錯綜復雜的行業狀況和潛在的不良風險，要實現高質量發展，就必須減負去虛、輕裝上陣，走風控先行、提質增效、內生增長的輕型化、集約化、可持續發展道路，高度重視三道防線建設，即銀行內部控制和風險管理的體系架構，全力打造管得住、放得開、不出事、發展優的好內控。
深化風險內控文化理念，向合規要效益。強化合規前置管理和主動管理，讓合規管理成為銀行核心競爭力的重要組成，實現從防范風險、管住風險向合規創造價值、為股東創造價值轉變。堅持穩健經營和可持續發展，堅決遠離快錢、熱錢和打擦邊球的錢，而要賺合規的錢、專業的錢和可持續的錢，營造穩健審慎的風險內控文化，牢牢守住不發生重大風險事件的底線。
完善風險、合規、審計體系建設。優化全面風險管理體系，構建重大風險的管理政策和操作程序，實現全方位、全流程風險管控；提升對金融創新和重大授信業務合規前置審查的及時性和有效性，強化對制度的生命周期管理，壓實案防責任，提升員工行為管理前瞻性；打好審計組合拳，加大專項設計力度，實現對公司治理、業務經營等重要領域的審計全覆蓋，做好對分支機構的全面體檢和風險評估，強化對內設部門內部控制有效性的評估、督促和整改、提升。
層層壓實風控管理主體責任。要切實改變風險內控僅僅是風險和內控部門工作的錯誤理念，在夯實內控三道防線的同時，要高度重視第一道防線面對市場和客戶的風險識別、預警和控制作用，提升第一道防線的風險自評、自控、自查和自糾能力，切實把好第一道關口。同時要層層壓實主體責任，抓實目標管理、過程管理、考核倒逼和整改糾正，真正落實全面風險管理。
強化整改問責長效機制。完善問責機制，打造科學問責、有效問責的從嚴治行機制；加強不良問責，對各類越權或變相越權行為，嚴令禁止的違規行為，屢查屢犯、屢禁不止行為及案件風險事件，有問必查，違規必糾，快查嚴處，通過責任追究強化各層級制度執行。
構建多層次賦能體系，解決能力不夠的問題。中小銀行可以從三個維度來構建內部人才賦能體系。一是自我賦能。個人成長的最大動力來自于自我學習、培育和管理，其他外部培訓培養都只是補充，最終要通過員工的主觀能動性起作用，絕對不能本末倒置。因此，銀行的首要職責就是要在內部構建良好的自我賦能、自我成長的意識、氛圍和機制，鼓勵和激勵員工通過持續的自我學習、自我激勵，錘煉出在各自崗位上的專業能力和綜合素質。二是平臺賦能。要適應當下移動化、碎片化、個性化學習的趨勢，滿足員工自身學習和成長的要求，大力開發內部課程，引入外部優質學習資源，打造移動學習平臺，為企業發展提供強有力的知識儲備和專業支撐，并逐步探索對外部合作伙伴的知識賦能。三是分級賦能。要強化領導干部率先學習和為團隊賦能的意識、能力，一個優秀的領導干部不僅要抓管理、做業績、帶團隊，還要通過內部授課、定期溝通、個別指導等方式為員工成長賦能。要將各層級干部納入內訓師體系，參與課程開發和授課，并將帶隊伍和培養后備力量的情況作為績效考核的重要內容，所謂“既以為人，己愈有，既以與人，己愈多”，通過分級賦能促進員工成長，也推動干部隊伍能力的進一步提升。
深化人力資源改革，解決壓力不夠的問題。從根本來說就是要加大考核結果的應用和優勝劣汰的力度，激活員工隊伍和組織，切實解決壓力傳導不足、動能激發不夠的問題。一是要改變當前崗位管理普遍粗放的狀況，做好崗位價值評估和崗位資格認證，強化績效考核和積分管理，做好考核結果的運用，推動科學有效的序列流動，加大優勝劣汰，打造優秀高效的員工隊伍。二是完善干部管理體系，構建包括任職資格管理、能力發展、績效考核、選拔任用、監督管理、淘汰后進和后備隊伍建設在內的完善體系和管理閉環，打造“派得出、動得了、打得贏、不變質”的中層干部隊伍。
推進面向未來競爭的組織變革，解決動力不夠的問題。當前，相對固化、條塊分割式的組織體系在推動創新和應對競爭時表現出種種不適應，推動銀行敏捷轉型已成為一種共識。作為中小銀行，不可能完全復制互聯網企業的成功經驗和管理模式，但應積極引進互聯網元素對固有的銀行基因進行改造。當前，可以按照“小團隊、大平臺”的方式在兩個層面上推進敏捷組織建設，再造中小銀行決策鏈條短、決策效率高的優勢。一是在業務部門組建跨條線、跨部門的工作團隊，實行充分授權和差異化考核，全面激發創新活力。二是在下設機構的公司業務部、零售業務部組建三、五人的小團隊，圍繞重點項目和集群客戶進行服務。目的是通過推動組織模式變革試點，實現組織變革與業務轉型的同步推動、相互促進，通過充分授權、簡化流程、扁平管理、高效激勵、文化包容、伙伴生態和分布式架構，真正實現組織的敏捷和服務的高效。
中小銀行要實現高質量發展，最根本的就是要走市場化、規范化、透明化的公司治理之路，保持公司治理架構的良性運轉，嚴守不發生重大金融風險的底線，做到讓監管放心，讓利益相關者滿意。
堅持公司治理目標的多元并包。銀行不能僅僅將利潤最大化和股東利益最大化作為公司治理的目標，尤其在當前行業發展增速下降、風險持續上升、轉型壓力增大的背景下，要摒棄唯業績、唯規模的片面導向，綜合考量和權衡各利益相關方訴求，最終實現股東、員工、客戶、政府、社會等各方利益的統籌兼顧、多元并包，從而能夠行穩致遠，真正實現可持續健康發展。
持續強化董事會的戰略引領職能。公司治理能不能做實，非常重要的一點就看是否充分發揮董事會戰略引領的作用，保持戰略規劃的科學性和連續性，始終為全行發展提供正確的方向指引。當前，要著力改變中小銀行普遍存在的重戰略制定輕戰略執行的傾向，把構建科學、規范的戰略管理體系作為一項重要工作來抓，逐步形成涵蓋戰略制定、宣導、實施、督導、評估以及調整優化等環節的戰略管理閉環，為戰略愿景的實現提供強有力的制度保障。
不斷提升董、監、高的履職能力?！褒堫^怎么擺，龍尾怎么甩”，董、監、高是公司治理的龍頭，必須始終保持稱職的能力、良好的狀態和合規的行為。當前，要推進公司治理制度體系建設，規范授權管理，完善從股東大會、董事會到經營層的授權管理體系；要建立董、監、高履職動態評價機制，提高履職意識，定期通報董、監、高履職情況；要強化監事會的監督職能，聯動整合力量，豐富監督手段，重點突出對董、監、高履職、信息披露、戰略規劃推進執行情況的監督，并運用管理建議書、工作提示函等鞏固監督成果；要優化董、監事會專門委員會的議事流程，提升專門委員會履職水平，完善職能部門向各專門委員會的議案報告機制，提升董事會決策水平和監事會監督效率。
逐步完善科學的績效考核體系。確保薪酬的延期支付比例與業務的風險持續時期相匹配，提高合規類指標和風險類指標在“三會一層”及其成員履職和績效考評指標中的權重，適當降低發展規模和增速指標，引導優化業務結構、收入結構和資產負債結構；探索股權、期權等中長期激勵手段，完善薪酬結構，避免因短視行為導致風險積累，影響長遠利益，增強合規經營、穩健發展的自覺性和主動性。