陳邦：不想辜負這么好的賽道

2009年愛爾眼科上市市值僅69億，十年至今其市值已突破1700億大關，并在全球鋪設連鎖眼科機構網絡600家，愛爾發展的機遇如何？商業與質量持續增長的長期因素是什么？又如何平衡效益和公益？二次創業怎么做？帶著這些問題，中歐基金高層對話愛爾眼科創始人陳邦，以下是采訪實錄。

前言：采訪手記

采訪愛爾眼科董事長陳邦是早在去年 9 月的事，當時愛爾眼科市值剛剛突破 1000 億元，而在這之前，公司正好舉辦了上市 10 周年活動，陳邦在現場提出“二次創業，再戰十年”的口號，他對公司過去十年的經營表現打了“70 分”，將 30 分的空間留在了新十年。

愛爾眼科作為創業板設立之初的二十八星宿之一，同時也是中國首家 IPO 上市的醫療機構，過去十年，從發行市值不到 10 億元的初創企業開始一路成長至今，凈利潤從 9200 萬到 13.8 億，絕對漲幅超過 14 倍。

愛爾眼科二級市場股價增長年線 截圖自新浪財經

雖然期間機構投資者對于公司估值一直都有爭議，但在股價悄然邁上 1000 億市值之際，高瓴資本、淡馬錫等知名長期資本卻繼續加持看好，吸引他們的是公司擁有好的賽道、堅固的護城河以及優秀的治理結構，這在A 股上市公司中極為少見。

愛爾眼科董事長 陳邦

受益股價的良好表現，陳邦的個人身價已經超過 500 億元，也是目前我所采訪的企業家里身價最高的一位。采訪之前，海通證券醫藥首席分析師余文心在微信里告訴我們，陳邦是典型的處女座，軍人出身，做事嚴謹高效且目標明確又不失柔和，具有極強的企業家精神。高管團隊經常忙碌到凌晨一、兩點，所以我們的交流可以少一些泛泛的內容，多聚焦他的經營理念和對商業模式的理解。

當天，我們從上海飛機前往長沙，約在人民東路上一間并不打眼的餐廳會所，陳邦比約定的時間更早到，人比想象中更高大，但又不失親和，點上一根雪茄，雙方就坐，開始訪談。

東風結緣：陳邦與愛爾眼科

盧純青：您并不是專業醫師背景，當初是什么機緣巧合下，趕上民營醫院興起的東風創辦愛爾眼科的？

陳邦：

現在來看，當時創辦愛爾眼科有些戲劇性，算是緣分吧。我自認為年紀輕輕時，閱歷相對同齡人而言已經比較豐富了，退伍之后先是進了國企單位工作，后在上世紀 80 年代初離職下海，先后從事過裝修、食品貿易等行業。在經營食品貿易的時候，我代理了海南的椰樹牌椰汁，剛開始生意還差強人意，后來才慢慢好起來，借此積攢了一筆積蓄。

代理椰樹牌椰汁使我對海南比較了解起來，于是在 90 年代初就去了海南，在房地產行業創業，賺到了自己真正的人生第一桶金?？上е笤庥龊Ｄ戏康禺a泡沫的破滅，經歷了人生第一次大起大落。

為了挽救事業、償還債務，我策劃了一個兩岸文化交流的項目。作為項目團長，我帶上 100 多人去了臺灣，準備在臺北建設一個文化主題公園。公園還未建成，就由于時局突變，項目被喊停擱淺了，辛苦籌集的千萬投資打了“水漂”。在臺灣的那段時間，正值我的人生也走到了而立之年，當時覺得非?？鄲?，一言難盡。

這一連串事情對我的精神打擊比較大，很焦慮，身體終于也撐不住了，患了突發性耳聾。心力交瘁之下，我決定回到家鄉長沙，住進了當時的長沙市第三人民醫院進行調養。住院的這段時間我考慮未來的出路，甚至想過開餐館或者開出租車，應該都能養活自己吧。療養期間，我了解到主治醫生的妻子是一位眼科醫生，這讓我想起自己在上海的房東幫上海第六人民醫院引進了一個治療白內障的設備，與上海第六人民醫院開展合作的事。當時這件小事我沒放在心上，可事后突然預感到這可能是個機會，于是不斷琢磨并向人請教，發現投資設備與醫院合作這件事值得大膽一試。

當時一臺機器需要幾十萬，我實在拿不出來，就去和設備廠商談，最后同意分期付款。我湊了幾萬元首付，從國外買了眼科醫療設備并引進技術，與長沙市第三人民醫院合作，成立了白內障治療中心，就這樣做了兩、三年。

2000 年，國家開始推動醫療體制改革，允許社會資本進入市場，醫院開始分為營利性醫院和非營利性醫院。我們就趕快研究，調整戰略，重心放在籌建自己的首家眼科醫院上。2001 年，我們就在沈陽和長沙同時籌建了第一家眼科?？漆t院，愛爾眼科就這樣誕生了。

模式優勢：分級連鎖+合伙人計劃+雙院長制

盧純青：從2001年正式籌建，到現在差不多20年時間，愛爾眼科不斷發展壯大，并突破大家對?？漆t院邊界想象的上限，您認為公司快速發展背后的主要原因是哪些？

陳邦：

確實，愛爾眼科這十年的發展得益于很多因素，我個人覺得主要有這幾點：

?借國家改革開放后經濟騰飛，以及中國醫療體制改革的東風。愛爾眼科是這大浪潮中最受益的幸運兒之一。

?眼科醫療技術的進步。這個速度是非?？斓?，而我們把握住了機會。在受益技術進步的同時，我們也反過來大大地推動了中國眼科醫療的發展，有很多新的技術都是我們第一時間引進，改變了國內眼科醫療的一些傳統觀念，對中國的整個非公醫療都產生很大影響。

?專注。做每一件事都需要聚焦下來，長期堅持下來才能做得更好。醫療有這么多科室，我們既然做起眼科，就決定潛下心來堅定地把它做到極致。

?創新發展模式。比如“分級連鎖”、“合伙人計劃”、“雙院長制”。雖然我們的擴張速度很快，但我們還是會把握著自己的節奏，愛爾眼科的衡量標準就是依據“分級連鎖”推進。

一直以來我們以“分級連鎖”為思路進行醫院布局，采取“中心城市醫院——省會城市醫院——地級醫院——縣級醫院”的模式，不同層級的醫院擁有不同的功能定位：

北上廣深等一線城市醫院以學術科研、處理疑難雜癥為主；

省會城市、直轄市醫院以省市內知名度較高的專家為主，承擔集團主體業務；

地級市醫院解決大部分眼科常見病和多發病，具有上下轉診功能；

縣級醫院是基層醫院角色，能解決常見眼科疾病，是向上轉診的通道。

目前愛爾眼科的重點是把地級市做完，地級市的人員配備足夠的時候將開始配備縣級。

愛爾眼科的全球連鎖分布圖

多層醫療體系需要大量的專業人才。相比中心城市和省會城市，地、縣級別的醫院對于優質醫療人才的需求更為強烈。所以對于愛爾來說，另一個重要的節奏、把握的尺度就是人才的配備進度。因此，我們在 2014 年推出“合伙人計劃”，通過與有技術和口碑的核心人才、醫生合作，成為“利益共同體”，吸引了一批批優秀的醫生與核心人才加入愛爾。

醫生除了正常的薪酬和獎金外，還可以通過獲得部分股權的方式分享所在單位的利潤收益，從而激發了他們的主人翁精神。一旦他們的角色發生了轉變，自己的利益和公司、醫院的利益息息相關時，就會更加關注公司和醫院的長遠發展，更加自覺地提高醫療技術和改善對患者的服務。

在分級醫療體系中，我們配套地建立了自上到下的支持培訓和資源共享體系。比如地、縣資源一體化過程中，縣級市醫院由地級市負責人負責管理，地級市科職人員會兼任縣級醫院院長，對縣級醫療人員進行交流培訓。

得益于“分級連鎖”和“合伙人計劃”這兩個模式創新，目前愛爾眼科約有 5000 多名眼科醫生，占到中國眼科醫生總人數的 12% 左右。

這幾年，愛爾眼科醫院最特別的創新是“雙院長制”。所謂雙院長就是，一位院長類似于企業中的CEO或者總經理，專門負責醫院的日常運營事物、日常管理等；另一位院長主管醫療，主要負責看病，對患者負責。這樣在工作上可以起到互補的作用，各自專注于自己的專業領域。

醫療服務下沉縣域，以價值驅動前行

盧純青：上市公司追求股東利益的最大化，醫療行業追求的是公益性。愛爾眼科如何協調“效益”和“公益”之間的平衡？

陳邦：

愛爾眼科發展到今天，如何做更多有益于社會的事是我們需要考慮的。中國還有那么多的眼病患者需要幫助，特別是在我國的偏遠地區。以白內障為例，在全球，白內障手術有一個叫CSR的指標，即每百萬人的手術量，來衡量一個國家或地區的醫療水平。在歐美這個指標達到 12000 人，中國臺灣是 8000 人，印度是 6000 多人，而中國去年只有達到 2600 人。所以，實際上白內障手術的需求是很多的。

造成這種現狀的原因，第一個就是中國大中小城市醫療資源不平衡；第二個是重視程度。老年人視力退化被認為是正常的老化，但其實是可以通過治療進行緩解的。如果人看不見或者看不好的話，對生活質量會有嚴重的影響，生命可能因此縮短 5 年左右。要改變這樣的情況，人民健康意識的改變很重要?，F在國家在各個方面也有各種舉措，提升人民的幸福感、獲得感。

所以說，未來眼健康的教育普及很重要。我們一定要把我們的醫療網絡分布到城鄉縣域，能夠提供一些高水平的、普通百姓可及的服務，能夠使偏遠地區的手術量提高起來。在確實幫助到這些患者的同時，這么大的需求量也會帶來不錯的經濟效益。

此外，愛爾眼科通過“交叉補貼”的方式，形成了一個效益和公益相輔相成的良性循環。在公益方面，愛爾眼科通過給高端病人提供高端服務，把高毛利業務賺的錢補貼給低收入人群。通過商業的力量推動公益發展，而公益的發展對于樹立愛爾眼科在消費者心目中的品牌信心非常見效，品牌的提升又會帶來更多病人，股東的收益便會越來越好。所以，愛爾眼科多方面的價值是很大的，我們不僅僅要做一家普通的上市公司。

“我們一定要把我們的醫療網絡分布到城鄉縣域，能夠提供一些高水平的、普通百姓可及的服務，能夠使偏遠地區的手術量提高起來。在確實幫助到這些患者的同時，這么大的需求量也會帶來不錯的經濟效益?！?

如何真正幫助到所有有眼科治療需要的人是愛爾人的使命。而且幫助大家的同時，自己也可以得到發展。所以，我相信愛爾眼科的未來會很好。

從零開始，再戰十年

盧純青：您在公司上市十周年的活動上表示愛爾眼科要“二次創業，再戰十年”，能具體聊一聊嗎？

陳邦：

雖然愛爾眼科現在市值已經到了 1000 億，但是我更看好 1000 億以后公司發展的動力。這份底氣和信心來源于我們團隊現在依舊具有不斷努力創新的激情。從公開數據來看，眼科醫療市場整體規模在 2020 年有望達到 1200 億元。按照目前愛爾眼科的營業收入，市場占有率只有 8% 左右。面對這么大的市場，這么好的賽道，我們沒有理由停下腳步，因此提出了“從零開始，再戰十年”的二次創業口號。

未來十年的戰略布局，愛爾眼科致力于打造眼科醫療生態圈，主要圍繞六方面進行：

?分級連鎖生態。愛爾眼科將加強在一線城市醫院的科研、創新力量，同時將繼續落實分級診療。我們期望打造 1 家世界級水平的眼科醫院，打造 8 家國家級和區域級的龍頭醫學中心，提高省會城市醫院的水平，提高地級，特別是縣級醫療水平。

?醫療服務網絡方面。將公司的醫療服務網絡覆蓋中國絕大部分的城鄉縣域，做到全人群生命周期覆蓋。

?打造同城分級診療生態。在同城，通過醫院、視光診所、健康e站，建立同城分級診療體系，擴大覆蓋面，提高可及性。

?打造眼健康互聯網+生態。目前愛爾診療手術、門診量還只剛過千萬人，而中國 14 億的人口需要通過線上和線下進行眼健康管理。我們以往以信息化、數字化、智能化為驅動，借助 5G、人工智能、物聯網等發展構建眼健康服務體系。

?醫療金融生態。通過健康保險、消費金融、投資并購、創新孵化、供應鏈金融等渠道打造醫療金融生態。尤其在眼健康保險領域，通過眼健康險提供保險服務，來解決青少年的近視防控問題。

?全球化生態。兼并收購全球優勢的眼科醫院，利用全球的力量完善中國眼科醫療水平，引進全球人才。目前我們已經在美國、歐洲、新加坡等地建立了眼科中心。之前我們通過股權轉讓引入淡馬錫、高瓴資本兩家知名戰略投資人，是愛爾眼科步入“二次創業”新發展階段的戰略性舉措，有利于公司學習借鑒全球化戰略布局的成功經驗，為公司的國際化發展助力。同時，我們看到國際知名戰略投資人在千億市值之際加入愛爾眼科，也給我們二次創業增添了信心。

全球化布局有三點考慮：

?收購標的財務指標要有好的回報率；

?管理和技術先進，能夠運用到中國，對中國未來技術如高端手術、VIP手術和國際化都有很大的提升；

?同時在當地市場能實現穩定發展。

“未來五年是有限的國際化，以戰略布局為主，共享全球眼科資源，把國外最好的經驗和技術帶到中國，支持中國眼科醫療事業的發展。五年后，愛爾的國際化步伐會邁得更大些，愛爾會把中國的眼科資源和發展模式拿到全球分享，這是我們國際化未來十年的規劃?！?

盧純青：去年 8 月，愛爾眼科因為“送股票”的事成為市場焦點，也算是另類“分紅”，您能聊聊當時為何決定送股票給老股東嗎？

陳邦：公司之所以向老股東“送股票”，其實原因也十分簡單。主要就是想向市場傳遞一個信號，引導投資者注重價值投資和長線投資。以這種回饋方式形成一種正面的引導，鼓勵一般股民關注公司經營發展，進行長線價值投資，而不要專注于股價的短期漲跌。就如我們去年引入國際知名戰略投資者一樣，希望股東可以關注愛爾眼科未來的發展前景，下一個十年會更精彩。

另一方面，2019 年正好是愛爾眼科創業板上市十周年，送股票給老股東是我和李力作為公司創始人的個人行為，希望與老股民一同分享愛爾上市十周年的喜悅。

作者記

其實，上市公司用分紅以外的方式回饋股民在其他市場已有先例。就像鄰居國家日本，為吸引投資者，許多上市公司每年兩次，根據股東所持股票的數額，派發公司產品或優惠券。不久前我就看到過一則有趣的新聞，一位日本老先生持有600家日本上市公司股票，用這些公司發放的各種優惠券生活，每一天都過得很豐富。但像愛爾眼科這樣由創始人贈送股票券，在A股上市公司中是首開先河。

與陳邦的上述交流安排在了晚上，最終結束這場對話的是他小女兒催促爸爸早點回家陪她的電話。作為一家千億市值公司的董事長，陳邦坦言工作之余，自己盡量會花時間陪伴家人，而對于應酬交際并不感興趣。雖然一直要與各地的醫院打交道，但很少會為了業務而與院長私下吃飯，他認為只要商業模式和激勵機制得當，就會有更多醫院合作和優秀人才加盟。

交流中，他提及最多的就是不能辜負眼科這么好的一條賽道，“我們希望繼續再努把力，給一直打拼的同事和相信我們的股東更多回報?！?