中聯重科： 以體制創新助推高質量發展

2019年4月，中聯重科智能制造產品亮相全球工程機械展會——德國寶馬展。

    從旱澇保收“吃皇糧”，到改制創新“三級跳”；從創業之初缺場地、缺設備一窮二白，到目前國內外19個工業園區齊頭并進；從當初靠著8名科研人員、50萬元借款創立起來的“摸著石頭過河的企業”，到發展成為當下主導產品覆蓋10個類別、55個產品系列、460多個品種的工程機械行業的領軍企業……“改革永遠是進行時，創新永遠在路上?！敝新撝乜乒煞萦邢薰荆ㄏ路Q“中聯重科”）副總裁孫昌軍說。

    記者近日調研了解到，近年來，中聯重科實現了由量變到質變的深刻變化，重回持續上升的高質量發展通道。中聯重科2018年報顯示，公司實現營業收入286.97億元，同比增長23.3%；凈利潤20.2億元，同比增長51.65%。2019年前三季度實現凈利潤34.8億元，同比增長167%。

    正是數十年如一日的改革與創新，使得中聯重科在工程機械領域中，探索出了一條由體制創新助推企業高質量發展的道路。

    改制“三部曲”

    搭建股權多元的公眾公司

    借力資本市場，實現A股上市，中聯重科在改制的第一階段邁出了重要一步。長沙建設機械研究院直屬原建設部，是工程機械行業科研開發和技術歸口管理的應用型研究院。1985年，國家開始科研體制改革，該研究院被列入第一批改制的國家級科研院所，由過去國家下達科研任務、下撥經費，轉變為逐年削減事業費，技術實行有償轉讓。在這種情況下，研究院難以適應市場環境，靠賣圖紙維持生計，舉步維艱。

    為改變困境，1992年9月28日，長沙建設機械研究院的8名科技人員憑著借來的50萬元創立了長沙高新技術開發區中聯建設機械產業公司，走科技產業化的發展道路。

    1993年，公司開發生產了第一代混凝土輸送泵，當年完成銷售額500萬元，實現利稅230萬元；1994年，公司不斷夯實研發和生產基礎，同年，公司完成營銷及技術收入4000萬元，創利稅1200萬元……以中聯重科為平臺，科技成果實現快速轉化，到1996年公司已具備上市條件。

    1997年，中聯重科獲得原建設部上市指標，1999年完成股份制改造，2000年10月12日，中聯重科在深交所成功上市，股票代碼“000157”。由此，中聯重科從國有獨資公司，成為國有控股、股權相對多元的公眾公司。上市之后，國有股占49.83%，其他發起人和流通股東占50.17%。

    “上市是中聯重科改制的重要一步，引進了戰略投資者，也有了流通股?！睂O昌軍表示，這是一次成功的混合所有制改革，中聯重科已經變成市場主體。

    改制的第二階段，中聯重科回歸了屬地管理，并推進母公司改制實現了整體上市。在2000年上市前，由于職能機構與科研院所“脫鉤”的關系，中聯重科劃歸到某中央企業。但中聯重科總部在長沙，而決策經營的機構卻在北京，無形之中，增加了溝通決策的成本，不利于企業高效運營。因此，改變現有管理體制勢在必行。

    2003年，國務院國有資產監督管理委員會正式成立。孫昌軍表示，國資委的成立，無疑讓中聯重科一下找到了“婆家”。與此同時，中聯重科也成為湖南省國資委成立后受理的第一家企業。

    2005年，長沙建設機械研究院進行改制，從科研事業單位變為融入戰略投資者和員工股權的國有控股企業。2007年，長沙建機院實現整體上市，中聯重科成為一家沒有母公司絕對控股的上市公司。原建機院所持中聯重科股權，由建機院股東按比例承接。

    2010年12月23日，中聯重科在香港聯交所成功上市，首次公開發行H股10億股，募集資金達150億港幣。通過進入國際資本市場，中聯重科邁向了改制后的又一新階段，混合所有制股權結構更趨多元、合理。

    業內人士分析認為，從當時我國的城鎮化率來看，中國工程機械市場還有很大空間。作為行業龍頭的中聯重科，將被投資者長期看好。來自中聯重科財務數據表明，至2019年9月30日，中聯重科股權結構為：湖南省國資委持股15.93%，H股占17.65%，管理團隊持股7.29%，弘毅投資2.14%，其他A股股東56.99%。

    構建多方利益共同體

    將混改進行到底

    國資委數據顯示，2013年到2018年期間，各省區市實施混改企業超過5000家，引入的非公有資本超過6000億元。

    2019年10月17日，國務院國資委秘書長彭華崗在國新辦新聞發布會上表示，混改不僅僅是變成混合所有制企業，“混”是第一步，真正要使得混改發揮它的有效作用，還要進一步突出“改”。比如上市公司，推動上市公司進一步改革也是混改的重要內容。

    記者了解到，多年來，靠著不斷深化改革，中聯重科從一個國有科研院所發展為多方參與、共生共榮的混合所有制企業。通過中聯重科這一“混改樣本”不難發現，混改不僅在于實現企業股權結構多元化，還需科學的治理、高效的運行和正確的政治方向，重點表現在以下四個方面：

    一是構建多元制衡的利益共同體，國有資本保證對企業的基本控制力，讓企業發展有主心骨；外資和社會資本具有極強的市場嗅覺和資源整合能力，是最具活力的變量；深度綁定個人和企業的利益，個人價值與企業長遠經營掛鉤。

    二是公司治理注重董事會、監事會建設。公司董事會成員7名，其中獨立董事4名，擁有充分的話語權，且獨立董事分別為財務、管理、人力資源和戰略方面的專家，使得董事會成為資本意志表達和決策的平臺。同時，在公司三名監事中，國資委提名監事擔任監事會主席，代表國資委行使國有資產監督職能，股東提名監事作為技術專家參與公司日常監督，職工監事代表職工行使監督職能。

    三是打造“戰略牽引+內部市場化”的高效機制。公司產業布局已由單純的工程機械拓展升級為高端裝備制造，并形成了“2+2+2”戰略，即立足產品和資本兩個市場，推進制造業和互聯網兩個融合，聚焦工程機械、農業機械兩大板塊，打造高端裝備制造企業。

    四是發揮黨組織的政治核心作用。上級黨委把方向、管大局，基層黨組織保落實，把黨的領導融入企業改革的各環節，嵌入到公司治理結構之中。

    混合所有制是實現企業體制機制改革、盤活現有資源、實現國有資產保值增值的有效途徑。中聯重科的國有股東、戰略投資者、公眾投資者、管理層和骨干員工，在混合所有制的上市公司平臺上，實現按資分配，同股同權，共生共贏。

    數據顯示，自改制上市以來，中聯重科共向股東累計送股37.61億股和轉增股本24.97億股，現金派息分紅高達136.57億元；國有資本作為第一大股東，獲送股9.87億股、轉增股本6.32億股，現金派息紅利24.24億元。

    不斷創新企業內部機制，一方面，增強了廣大員工的主人翁意識，激發了干事創業的積極性；另一方面，實現了價值共創、利益共享和多方共贏。

    持續創新發展

    確保企業行穩致遠

    國企改革是一個不斷創新的過程，其中所面臨的問題，也需要通過創新加以解決。例如通過優化薪酬體系，激發員工干事創業的積極性，這已成為增強國有資本活力的關鍵。

    “混改的本質就是將單一的利益主體發展成為多方參與的利益共享平臺，既符合市場和資本的規律，也有利于人的發展?！睂O昌軍表示，從企業的經營管理來看，混改主要傾向于管理層和骨干員工，因為他們是企業發展的中堅力量，將混改與民生結合起來，大多數員工是支持的。

    11月15日，中聯重科發布了《核心經營管理層持股計劃（草案）》公告。該計劃覆蓋公司管理層和核心員工約1200人，旨在進一步激發員工能效、增強企業活力和員工凝聚力，為公司實現長期可持續發展注入新的強勁內生動力。

    構建科學的、市場化的薪酬與考核體系，突出崗位因素，以崗定薪、崗變薪變，以德、能、績、效為考核依據，并做到兩個“能增能減”，即企業整體工資水平根據效益狀況能增能減，員工個人工資水平根據其勞動貢獻大小能增能減，形成多元多層次的利益分配體系。

    對骨干員工實施“股票期權與限制性股票”激勵。2017年11月，中聯重科實施了股票期權與限制性股票激勵計劃。1000多名激勵對象拿出了真金白銀購買公司股票，公司業績越好，股價越高，激勵的力度就越大；而且只有在公司整體業績達標和個人業績考核達標的前提下，個人才能按比例行權，個人和企業由此形成更加緊密的利益共同體。

    對科研技術人員實施“模擬股份”激勵。讓技術人員擁有產品的“模擬股份”，收入與產品銷售直接掛鉤；只要產品還在市場創造利潤，就能按產品毛利分紅。研發產品就像經營果園：結果多，分紅多；結果時間長，分紅期長；種的樹多，分紅來源多。

    對技術工人實施“計時制”薪酬激勵。對技術工人薪酬改革回歸計時制，技工薪酬與技能等級、關鍵工種、出勤時間、質量行為等因素關聯，消除了計件工資制下追求速度產量忽視質量的弊端，營造了“打造精品、培育工匠”的制度環境。

    對市場人員實施“底薪+提成”薪酬激勵。底薪保障基本收入，提成取決于銷售考核指標完成情況，業績考核越高提成力度越大，收入水平越高，由此形成業績導向的彈性工資制，對市場人員激勵效果顯著。

    與此同時，中聯重科一直注重科技創新驅動企業發展。公司自2014年以來持續深化產品4.0專項工作，聚焦產品智能化；著力推進智能制造、物聯互聯技術運用。截至今年3月，公司累計申請專利9742件，其中發明專利3606件。

    此外，中聯重科在產品走出去的基礎上，通過海外并購、綠地建廠等方式持續走出去。從2001年開始，中聯重科先后收購英國Powermole、意大利CIFA、德國M-TEC等企業，并在“一帶一路”沿線國家布局，研發中心、生產基地、市場網絡、服務體系遍布全球，產品覆蓋七大洲100多個國家和地區，形成了“兩橫兩縱”的海外格局。

    國務院國資委研究中心研究員周麗莎表示，中聯重科的成功在于推進企業市場化改革，實現自主經營、自負盈虧，提高企業效率，增強企業效益。與此同時，企業薪酬體系完全市場化，對員工激勵效果顯著。

    “中聯重科的快速發展，是持續深化改革的結果。其成功發展的經驗，為其他國有企業改革發展提供了寶貴借鑒?！敝袊髽I聯合會研究部研究員劉興國認為，中聯重科的成功經驗有以下幾個方面：一是引入非公資本，構建多元化股權制衡與共生機制。通過混改，公司引入了非公資本的戰略投資者，并持續完善公司治理機制，借助混改實現股權分散化，達到股權有效制衡；二是完善內部激勵約束機制。公司采用了多種激勵機制，對普通生產員工、銷售人員、創新研發人員、管理人員進行激勵，極大提升了各類人員的創造性與積極性；三是以創新作為驅動企業發展的根本動力。既包括體制機制創新，也包括技術與產品創新，正是在持續創新的驅動下，公司站上了全球工程機械領域技術制高點；四是建立規范運行的董事會，并有效發揮了董事會的作用。五是通過戰略與管控，確保了公司沿著正確方向持續發展。